좋은 조직 문화를 위한 한 가지는 모르고 있는 것을 모른다고 말하고 배우려는 용기이다. 마찬가지로 기업의 임원, 리더들 역시 모든 답을 알 필요가 없다. 오히려 스스로 잘 모르는 것을 ‘모른다’라고 인정하는 용기가 조직 내 '신뢰'의 출발이다. 미국의 경영학자 짐 콜린스의 말처럼 진정한 리더는 '모든 것을 아는 사람보다 함께 배워가는 사람'이다.

'타깃(target)'과 '고객(customer)'은 다르다. 비즈니스 기획, 전략, 마케팅 등에서 타깃과 고객을 혼동해서 사용하는 경우가 상당히 많다. 그러나 타깃은 브랜드가 이상적인 구매자를 외부에 투영하는 이미지에 가깝고, 고객은 특정 브랜드를 통해 자신의 이미지를 구축하려는 내적 자아이다. 시장에서 '마케팅'과 '브랜딩'을 서로 비교하는 흔한 예시를 본 적이 있을텐데 그 비교는 결국 이 본질적 차이에서 비롯된다.

혁신은 아주 오랜 시간이 걸린다. 그 변화는 극적인 순간이 아닌 아주 미세한 움직임으로 시작된다. 그러나 많은 기업들은 이 미세한 변화를 '시작점'이 아닌 '도착점'으로 착각한다. 현 변화에 만족하며 혁신에 소홀해지지만 그것은 현상 유지가 아니라 오히려 과거로의 회귀일 뿐이다. 또 혁신의 변화를 감지하지 못한 채 멈춰버리거나 조직의 체력이 바닥나 중도에 포기하기도 한다. 진정한 혁신은 이 미세한 변화의 신호를 감지하고 그 변화의 방향을 올바르게 유지하려는 끈질긴 집념에서 시작된다.

요즘 기업들의 핵심 화두는 단연 AI전환(AI)/디지털전환(DX)이다. 이 전환이 단순히 워크툴을 도입하는 수준에서 그치는 경우도 있지만 비즈니스 모델 자체를 전환하기 위한 전략적 접근도 점점 늘고 있다. 내부 AX/DX 주도 역량이 부족한 경우 신규 조직을 신설하거나 관련 기업 인수 방식이 주로 활용된다. 문제는 소요 자금 확보다. 증자나 기존 사업 부문의 매각을 통해 유동성을 확보하는 방식이 일반적이지만 이 과정에서 기업 가치나 장기 전략의 관점보다는 단기 매출 관점이 종종 우선된다. 그러나 AX/DX는 단순한 기술 도입이 아니라 기업의 ‘철학’, ‘비전’, ‘혁신 체력’과 맞물린 구조적 대전환임을 명심하고 접근해야 한다.

애플은 독보적인 아우라를 뿜어내는 지위에 있다. 경쟁사와 비교하여 기능, 성능이 동일 혹은 오히려 낮아도 소비자들 더 높은 가격을 지불해서라도 기꺼이 애플이라는 브랜드를 선택한다. 이 현상은 다양한 브랜드 이론으로 설명할 수 있지만 가장 큰 이유 중 한 가지는 충성 고객은 물론 타깃 혹은 타깃이 아닌 대중 조차도 애플이라는 브랜드 지향점(concept)과 가치(value)를 알고 있다는 것이다. 마찬가지로 포르쉐, 벤츠, BMW가 강력한 시장 점유를 지니는 이유도 다르지 않다. 심지어 평생 운전을 해보지 않은 사람들도 그 브랜드가 추구하는 가치를 이미 알고 있다. 이러한 관점에서 일부 Z세대 역시 시장에 이미 형성된 브랜드 이미지나 현저성 그리고 오피니언 리더의 메시지, 광고, 지인 피드백 등을 통해 아이폰 혹은 다른 애플 제품의 직접적인 사용 경험 없이도 애플이라는 브랜드와 보다 밀접한 감정적 유착(emotional bonding)의 상태가 되었다고 볼 수 있다. 실제 애플과 같이 독보적인 아우라를 지닌 브랜드는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 그 이상의 가치 그리고 욕망(desire)과 스릴(thrill)을 판매한다.

최근 상장 기업 두 곳을 전사 브랜딩하며 바쁘게 보내고 있다. 두 기업 모두 '무형적', '재무적', '경제적 가치'를 극대화하기 위한 전략적 파트너십으로 현재 기준 약 5년 이상의 장기 Task를 추진하고 있다. 일반적으로 고객사의 C라인 조차도 'Brand=Design' 정도로만 이해하고 있기 때문에 이 고정 관념을 부수고 올바른 브랜드 개념을 주입시키기 위해 보통 약 2개월 정도의 워크숍을 진행한다. 이후 브랜드에 대한 전반적인 이해도를 갖추게 되면 C라인의 전폭적인 지지와 함께 헤게모니를 부여 받지만, 내부 실무 리더들과 구성원들에게 공감대를 형성하는 것은 또 다른 이야기이므로 이 레벨에 브랜드 개념을 전달하기 위해서도 많은 시간이 소요된다. 기업의 궁극적인 미션이나 비전은 물론 인재상, 조직 문화, 채용 전략, R&D, 마케팅, UX/UI, 개발 환경, 얼라인먼트, 인터그레이션, 디자인 등 모든 항목을 직접적으로 케어해야 하기 때문에 초반 내부의 반발은 언제나 만만치 않다. 하지만 이런 현상은 브랜딩 과정에서 늘 겪는 자연스러운 과정의 일부이며, 브랜드의 전략적 함의에 대한 이해가 부족하여 발생하는 일시적 해프닝이다.

최근 USM할러의 비주얼 시그니처에 볼조인트가 심볼로 계속해서 등장하는 이유도 여기에 있을 것이라 생각한다. 특허와 달리 상표는 갱신만 지속된다면 영구적이기 때문이다. 물론 '아이코닉 한 심볼'이라는 개념을 정량적으로 측정할 수는 없기에 특허 존속 기한 연장에 상응하는 어떤 제도적 장치를 기대하기는 어렵지만 많은 소비자가 수많은 카피캣을 제외하고 USM이라는 브랜드를 선택하는 이유. 즉, 브랜드 로열티로 인한 가격 프리미엄을 기꺼이 지불하고 USM을 선택하는 이유는 그 소비자들은 단순히 시각적, 심미적 차원을 넘어 USM의 오리지널리티, 헤리티지, 품질을 이해하고 있기 때문이다. 이 성향의 소비자들은 카피캣을 구매할리 만무하다. 이런 카피캣의 등장은 지속적인 시장 선두의 반증이며, 그 어떤 선두 기업도 이를 피해 갈 수는 없다. 이는 USM이 분명한 아우라를 지니는 독점적 브랜드라는 뜻이다.

과거부터 이 반복되는 문제는 USM할러가 1967년에 출원했던 '볼 조인트' 관련 특허의 존속 기간 종료가 가장 큰 원인인 듯하다. 즉, 이제는 누구나 USM의 특허 기술 및 구조를 사용할 수 있다는 뜻이다.(존속 기간 20-25년, WTO) 문제는 USM의 특허 존속 기한과는 별개로 소비자가 인식하는 제품이나 브랜드는 영속적이라는 점이다. 바로 이 부분에서 특허 제도의 아쉬움이 있다. 전 세계적으로 인류 공공의 발전을 위해 협의된 특허 제도이지만 USM처럼 이미 제품 자체가 그 기업의 '아이코닉한 심볼'이 되어버린 경우라면 그 '현저성'을 시장과 공유해야 하는 아이러니가 있다는 것이다. 즉, 시장에서는 '볼 조인트 = USM 브랜드' 자체로 인식한다는 것이다.

이 시점에서 리더 및 구성원들과 더 밀접한 상호 작용과 프로그램을 통해 효과적인 딜리버리를 시도한다. 하지만 브랜드 정체성이 구성원들에게 효과적으로 내재가 된다고해서 끝이 아니다. 곧 또 다른 어려움을 마주한다. 이를테면, ‘브랜드 정체성을 직무에는 어떻게 적용해야 하는가?’, ‘조직의 사일로 현상은 어떻게 넘어설 수 있는가?’ 등의 이슈이다. 이것은 앞서 언급한 문제점 보다 훨씬 더 어려운 문제이다. 결국 올바른 브랜딩을 위해서는 HR, 경영지원, R&D, 디자인, 개발, 마케팅, 전략기획, 물류, 재무 등 기업이 지닌 모든 부서와 소통이 가능한 광범위한 분야 및 업무에 대한 이해도를 지녀야 하며 부서를 넘나들며 교류를 활성화 하는 구체적인 방법론과 월등한 커뮤니케이션 능력을 갖추고 있어야 한다.

브랜드가 디자인에 국한되는 개념이 아니라는 것을 언제나 강조해왔고 지금도 강조하고 있다. 그 이유는 대부분의 기업 오너, 브랜드 담당자들 조차도 브랜드에 대한 인식이 ‘심볼’, ‘로고’, ‘패키지’, ‘브랜드 네임’ 정도에 머물러 있기 때문이다. 행여 누군가는 ‘브랜드가 디자인이 아니다’라는 개념을 표면적으로 이해하고 있을지라도 디자인 외의 항목을 브랜드 관점에서 추진한다는 것은 막연한 일이다. ‘HR’ 관점에서 예를 들자면, 오랜 시간을 투자해 체계적인 브랜드 정체성을 설계하는 것과 그 정체성을 구성원 한 명, 한 명에게 내재화하는 것은 전혀 다른 유형과 난이도의 과업이다. 아마 이들에게 브랜드 정체성을 정리한 문서는 마치 긍정의 단어만을 모아 놓은 느낌일 것이다.

전기차 시장의 개척자를 이야기 한다면 모두가 '테슬라(Tesla)'를 꼽을 것이다. 개척자 우위를 지니는 브랜드는 새로운 시장 개척에 대한 보상으로 강력한 브랜드 명성을 부여 받는다. 이를 바탕으로 더 높은 Extra Value를 책정할 수 있다. 테슬라는 오너 리스크가 있는 대표적인 브랜드인데, 일론 머스크가 SNS에서 실수를 하거나 치명적인 불량으로 리콜이 발생하더라도 브랜드 명성을 바탕으로 이미지 하락을 방어할 수 있는 힘을 지니고 있다. 심지어 시장에 더 우수한 기술의 경쟁자가 등장하더라도 그 방어의 매커니즘은 동일하다. 테슬라는 시장에 다양한 위협 요소를 마주할 때 마다 할인 전략을 펼치고 있다. 테슬라가 지속적으로 제품 판매 가격을 낮출 수 있는 이유도 앞서 언급한 Extra Value에 있다. 즉, 이미 높게 책정된 '마진'에서 극히 일부를 차감하는 것이기 때문에 그들의 수익 지표에는 큰 문제가 되지 않는다. 이것이 가능한 이유는 대부분의 제조 공정을 인하우스화 한 것도 있지만, 개척자 우위로 형성된 브랜드 명성 측면이 훨씬 크다. 이 브랜드 명성은 앞으로도 테슬라에게 아주 장기적인 방어력을 제공할 것이다.

간단하게 저작권에는 저작재산권과 저작인격권 등이 있다. 저작재산권과는 달리 저작인격권은 애초에 양도나 상속이 불가능한 저작자 고유불변의 권리이다. (저작인격권에는 공표권, 저작성명권, 동일성 유지권이 있다.) 그러므로 고객사가 원한다고 원칙적으로 양도 할 수 있는 권리가 아니다. 통상 디자인을 납품하는 것은 납품된 최종 형태의 디자인을 활용하는 '저작재산권'의 판매, 복제 등 배타적 이용 권리를 부여하는 것이다. 문의 케이스처럼, 납품된 최종 저작물 인쇄 및 판매에 그치지 않고, 클라이언트가 추후 편집, 활용할 목적으로 저작권의 권리를 요구하는 것은 또 다른 합의, 양해 차원의 이야기이다.(앞서 설명한 동일성 유지권에 위배) 즉, 추가 비용 혹은 로열티 계약이 필요하다고 볼 수 있다.

브랜드 컨설팅을 진행할때 하이드라프트 내부에서 많이 사용하는 단어가 있다. Verification(검증)과 Validation(당위)인데, 이 두가지 단어는 한글, 영문 두 관점 모두 상당히 의미가 중첩되는 단어이다. 다만 하이드라프트 조직의 Core Value에 ‘Validity(당위성)’라는 단어가 등장한다. 이는 우리의 정체성과 프로젝트를 바라보는 관점에 대한 명확한 가치관을 나타내주며, 프로젝트에 아주 중요한 기준을 형성하는 단어이다. 그렇기 때문에 Validation(당위)은 최종 산출물이나 프로젝트 전체를 포괄하는 관점이라고 설명할 수 있을 것 같다. 그에 반해서 우리는 Verification(검증)을 'Verbal Architecture' 단계, 그리고 특히 'Naming 설계' 단계에서 많이 사용하는데, 이는 보다 포커스된 특정 항목이나 과정을 검증하기 위해 사용하고 있다.

기업의 많은 오너, C레벨, 브랜드 및 마케팅 담당자들이 저지르는 큰 실수 중 한가지는 브랜드를 B2C 모델만을 위한 도구로 오해하는 것이다. 만약 그들의 생각이 사실이라면, 과거 인텔(Intel)이 자신들 혹은 비즈니스 파트너사의 광고를 통해 소비자에게 직접 소구하거나 바스프(BASF)가 일상에 얼마나 많은 곳에 자신들의 화학 소재가 사용되었는지 광고를 통해 어필했던 것을 어떻게 이해해야할까? 심지어 최근에는 정부, 지방자치단체, NGO, NPO들이 브랜딩에 열을 올리고 있다. 물론 브랜드의 전략적인 함의를 이해하지 못한 브랜딩은 여전하다.

기업이 원하거나 원하지 않거나 기업의 모든 활동은 브랜드로 귀결된다. 파티클 단위의 다양한 기업 활동은 게슈탈트의 관점에서 '부분의 합이 전체 그 이상'이 되도록 해야 한다. 대부분의 기업은 전체가 부분의 합보다 작아 보인다. 명확한 목적 없이 즉흥적으로 추진되는 사은 프로모션, 가격 할인, 일률적인 광고 매체 운영, 체계 없는 CS, CRM, 영업 등의 활동은 일시적으로 고객 이탈을 방지하거나 신규 유저를 확보할 수도 있을 것이다. 그러나 기업의 영속성 차원에서의 최고의 전략은 브랜드 명성에 기반한 로열티(loyality) 확보이다.

모든 타깃 혹은 고객이 구매 점접에서 동일한 관여도와 성향을 지니는 것은 아니다. 또한 이것은 그들의 성향이나 카테고리의 특수성에 따라서 관여 강도가 달라지기도 한다. 이를테면, 주방세제나 화장지 같은 생필품 카테고리에 위치한 제품들은 노트북이나 자동차를 구매할 때 만큼의 고려 요인을 염두 하지는 않을 것이다. 실제로 생필품 카테고리에 위치하는 브랜드들을 시장에서 눈에 띄는 인지도 없이도 높은 점유를 보이기도 한다. 하지만 이러한 저관여 카테고리에서도 기회 요인은 언제나 존재한다. 무엇보다 천편일률적인 경쟁자만 존재하는 카테고리에서는 비즈니스 모델의 차별화는 매우 쉽다.

고객이 브랜드 로열티를 획득을 한다는 것은 그 브랜드를 경험적으로 완전히 이해한다는 것이다. 바꿔말하면 제품이나 서비스, 광고, 매장, 직원, 문화, 혜택, 브랜드의 궁극적 가치 등 모든 유형적, 무형적 자원을 긴밀하게 이해한다는 것이다. 이것은 고객과 브랜드 사이의 긴밀한 소통이자 융합이다. 이것이 단순히 브랜드가 그래픽 터치로 만든 로고나 화려한 기교로 무장된 패키지 디자인이 아니라는 결정적인 증거이다. 그래픽 요소만으로는 절대로 브랜드 로열티가 생길 수 없다. 물론 브랜드의 로열티 확보를 위해서는 시각적 요소들의 역할도 중요하지만, 그들의 실질적 역할은 브랜드의 정보와 개성을 전달하는 것에 있다.

브랜드나 디자인의 개선이나 현황을 파악하기 위해 진행되는 대부분의 설문은 쓸모가 없다고 생각한다. 이는 설문 자체를 부정하는 것 보다는 설문을 짜임새 있게 중립적으로 설계하는 것 자체가 매우 어렵다고 생각하기 때문이고, 결정적으로 소비자들은 자신에게 꼭 맞는 것을 선택할 수는 있지만 자신이 원하는 것을 명확하게 설명하지 못하거나 선택하지는 못하는 경우가 훨씬 많기 때문이다.

디자인이라는 과정은 경우의 수를 늘리는 과정이다. 역설적으로 무한대의 가능성의 작업이다. 디자인 결과물의 목적지는 정해진 것이 아니고, 특정 시점이 되면 지금까지 도출해낸 여러가지 대안을 바탕으로 목적지를 선택해야만 한다. 대부분의 프로젝트는 기한이 정해져 있고 우리는 이 기한내에 가능한 많은 경우의 수를 만들어 놓고 그 중 가장 강력한 몇개를 가지고 개선과 수정 작업을 진행한다. 어쩌면 다른 가능성들은 만나지도 못한다. 이래서 디자인은 정답이 없는 작업이며 선택되지 못한 경우의 수들도 사실은 그 프로젝트의 본질의 일부이다.

클라이언트는 프로젝트의 지향점을 명확하게 RFP, 브리프, 기획안 등으로 전달해야만 한다. 이러한 문서를 초기에 작성 및 제공할 능력이 없다면 디자인 기획안을 제작하기 위한 예산과 시간을 에이전시에 제공하거나 에이전시의 창의력에 의지해야한다. 후자의 경우에는 에이전시에게 모든 권한을 위임해야하며 그 결과에 대해서 존중하는 자세가 필요하다. 몇몇 클라이언트는 프로젝트의 시안을 기준으로 뒤늦게 프로젝트의 방향성을 정하려하며 손쉽게 수정하려 한다. 이는 자신들이 해야할 기획안의 제작 과정을 시안 작업에 녹이려는 잘못된 관행이다. 또한 중간 과정마다 특정한 방향성 없이 산발적으로 발생하는 요청은 디자인 결과물를 망치는 지름길이며 이 경우 대부분의 프로젝트는 산으로 간다.

아이디어는 리서치 과정을 통해 입력된 정보에 비례한다. 직관이라는 것은 리서치의 내용과 나의 그간의 지식, 경험이 어우러져 폭발하는 느낌이랄까? 그리고 아이디어는 초집중 상태가 아닌 문제 해결의 관점에서 한발 물러났을때, 휴식때 떠오르는 경우가 많은 것 같다.

네이밍을 설계할때 주의할 점은 출시하는 현 제품에 포커스를 두어서는 안된다는 점이다. 제품의 이름과 브랜드의 이름은 명확하게 구분되어야 한다. (제품과 브랜드 이름이 동등한 경우는 존재) 브랜드 수명의 지향점은 영속성에 있으므로 장기적인 관점에서 브랜드 네임이 설계되어야 하며, 네이밍의 단계에서 기업의 철학을 명확하게 반영해야 한다. 오랜기간 헤리티지를 쌓아온 과거의 브랜드들(애플, 벤츠, 코카콜라 등)은 브랜드 네임에 기업의 이미지를 부여하기 위해서 오랜기간 천문학적인 비용을 들여 커뮤니케이션 해왔기 때문에 네임벨류가 이미 확보되어 예외가 될 수 있지만, 지금처럼 브랜드가 범람하는 시대에는 기회 비용을 축소하기 위해서라도 네이밍의 전략적 설계는 매우 필수적이다.

브랜딩을 할때 가장 중요한 것은 당위성과 차별성이라고 생각한다. 이는 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 주어진 정보를 분석하고 커뮤니케이션을 위한 타당성과 존재의 이유를 찾는 과정이며, 기업 혹은 기업에서 운영하는 제품이나 브랜드의 아이덴티티와 시장에서 경쟁력을 확보하기 위한 매우 중요한 요소이다.

뭐든 실제로 행동해보는게 중요하다. 이를 테면 빠른 궁금증 해결을 위해 순식간에 온라인 검색을 하거나, 고객센터에 전화를 할수 있는 성격이 필요하다는 말이다. 또 흡수하는 자세가 상당히 중요하다.

우리는 브랜딩와 디자인을 위해 소요되는 비용이 클라이언트가 아낌없이 지불하는 수 많은 감가상각의 일반적 자산들에 비해 얼마나 효율적인 비용으로 오랜 기간 동안 큰 가치를 창출할 수 있는지를 항상 설명해야 한다.

의사 결정의 ‘최종 권한자’가 프로젝트의 대부분의 과정을 함께 하지 않았다면 프로젝트의 결과물을 최종적으로 컨펌해서는 안된다. 이것은 프로젝트 중간 과정들의 이해를 배제한채 오로지 단편적인 결과물만 보고 판단하기 때문이다. 그리고 그 의사 결정에는 상당한 주관이 개입된다. '최종 권한자'가 프로젝트의 전반에 참여할 수 없는 상황이라면 대리인(프로젝트의 담당자)를 두어 그에게 모든 권한을 부여해야 한다. 그것이 불안하다면 프로젝트 전반의 과정에 '최종 권한자'가 직접 개입해야한다.

우리가 가장 존경하는 디자이너 중 한명인 폴 랜드(Paul Rand)는 '훌륭한 디자인은 훌륭한 클라이언트에게서 나온다'라고 했다. 현 시점에서 이 말의 진정한 의미는 클라이언트의 담당자 혹은 기업의 오너가 디자인 브리프와 커뮤니케이션 과정에서 어느 정도의 관심을 갖고 헌신을 하는지로 설명할 수 있다. 틀림없는 사실은 문제 해결에 대한 ‘힌트’는 모두 클라이언트와의 대화에서 나온다.

융합이라는 것은 타분야에 대한 완벽한 이해력을 통해 나의 분야와 접목하는 것만을 의미하는 것이 아닌 것 같다. 물론 다양한 분야에 높은 이해력을 쌓는 것은 당연히 격려해야할 일이지만 주객이 전도되면 안된다. 많은 분야에 전문적인 지식을 모두 일정 레벨 이상으로 갖추는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 우리가 생각하는 진정한 융합이라는 것은 타분야와의 협업에서 상대의 입장에서 문제를 바라보고 같이 고민할 수 있는 정도의 이해력으로도 큰 의미한다고 생각한다.

Special thanks to. 조성환, 유승하, 임승엽, 박희웅, 류진수, 강희영, 박지윤, 이지혜, 이승준, 김준영, 조은옥, 조은혜, 문기아, 김진아, 이지은, 김민선, 김지현, 강나영, 이지민, 육현수. 하이드라프트의 시작을 함께 해주신 멤버 여러분들께 진심으로 감사드립니다. :-)