*본 아티클은 하이드라프트®가 고객 컨설팅 과정에서 실제 활용하는 에셋의 일부를 발췌하여 구성하였습니다.

‍고객사의 구성원 인터뷰를 진행할 때, 종종 미드 및 주니어 레벨 직원들에게 리더(C레벨 포함)의 성장 가능성에 대해 직접적으로 언급합니다. 이는 특정 인사에 대한 특별한 의도가 있는 것이 아니라 원하는 누구나 리더 레벨에 도달할 수 있는 기회가 있어야 한다는 보편적 원칙에 기반한 것입니다. 그리고 리더의 인선(人選)은 나이, 경력, 단기 성과가 아니라 팀과 조직 전체가 타당하게 받아들일 수 있는 문화적 전제를 최우선으로 해야만 합니다. 만약 팀과 조직 전체가 그 리더십을 수용하지 못하고 있다면 C레벨은 적절한 조치를 취할 수 있어야 합니다.


‍

[리더십은 리더에게만 필요한가?]
많은 사람들이 ‘리더십(오너십도 마찬가지)‘을 조직 리더들의 특별한 역량으로 생각하지만 실제로는 일을 하는 사람이라면 누구나 습득하고 길러야 하는 것입니다. 한 가지 분명한 것은 리더의 길을 걷든, 시니어의 길을 걷든, 심지어는 주니어, 인턴 레벨조차도 리더십이 필요한 순간은 언제든지 온다는 것입니다. 가령 주니어, 인턴 레벨의 구성원도 본인에게 주어진 과업을 추진함에 있어서는 특정 강도의 리더십이 필요합니다. 물론 이런 주니어 레벨의 리더십을 수용하기 위해서는 '파지티브' 한 조직문화를 먼저 갖추는 것이 필요합니다.


‍[역할 부여만으로 ‘리더의 리더십’ 은 성립될 수 없다.]
‘리더십’ 이 구성원 누구나 갖추어야 하는 기본 소양이라면 ‘리더‘는 특정 인물에게 주어진 ‘역할‘입니다. 주의할 점은 ‘역할‘을 부받는 것만으로는 ‘리더의 리더십’은 성립되지는 않는다는 점입니다. 왜냐하면 ‘리더’는 역할을 부여받는 것에서 시작되는 것이 아니라 역량, 성과, 태도, 성품 등에 대한 내부 구성원들의 공감과 검증에서 시작되기 때문입니다. 후자의 것들이 충족되지 않는다면 감투만 쓰고 있을 뿐 ‘리더의 리더십’ 은 성립될 수 없습니다. 그렇기 때문에 기업은 구성원들의 공감과 검증을 리더 인선에 반영하는 체계를 지니고 있어야 합니다.


‍[리더와 시니어IC - 기본 임무]
저는 조직 내 시니어 레벨의 역할을 구분할 때, 리더(Leader)와 시니어 IC(Individual Contributor)로 구분합니다. 이 두 가지 역할 모두는 소속된 팀의 업무에 대한 경험과 숙련도가 매우 높아야 합니다. 실제 소속 팀의 실무 공백이 생긴다면 리더와 시니어 IC 모두 그 공백에 즉각 대응할 수 있어야 하는 것이 기본입니다. 이 업무 전문성이 없다면 지속적인 리더십을 확보하는 것은 불가능합니다.


‍[리더와 시니어IC - 특별 임무]
‘리더’는 구성원 역량(커먼 비저닝 이해도, 상담, 성과, 성장 등)과 조직문화가 적정 수준으로 유지 및 향상되고 있는지 언제나 모니터링하고 지속적으로 보정해야 합니다. 반면 ‘시니어 IC’는 직무 전문성을 깊게 파고들며 실무의 문제점들을 주도적으로 해결하고 팀의 전문성을 더 높은 레벨로 견인하는 역할을 합니다. 보통 리더 트랙을 선택하는 사람들은 <리터러시, 관리, 소통 및 조율 역량>을 기반으로 <기업 전체 조직의 성장>에 집중하는 경향이 큽니다. 반면, 시니어 IC 트랙을 선택하는 사람들은 <높은 직무 전문성>을 기반으로 프로덕트의 높은 퀄리티에 집착하고 최신 기술을 습득하고 전파하는 등 <프로덕트의 품질, 팀의 전문성 강화>에 더 집중합니다.


[리더와 시니어IC - 다른 길, 같은 성장]
일반적으로 리더의 TO가 시니어 IC TO에 비해 그 수가 적다 보니 리더를 상대적으로 더 높은 위계로 오해*를 하는 경우가 많습니다. 그러나 이 두 가지 트랙은 조직에 기여하는 방식이 다를 뿐이지 어떤 우열이 있는 것이 아닙니다. 두 가지 모두 중요한 역할이며 조직이 건강하게 성장하려면 두 역할 모두 존중받아야 합니다. 참고로 구루(Guru)로 평가받는 시니어 IC의 처우가 리더들보다도 좋은 경우도 많습니다. 그리고 현업에서 이 두 가지 성향을 모두 갖춘 분들도 많고, 리더라는 역할 자체를 선호하지 않는 사람들도 많습니다.

*보통 동양 문화권이 불교, 유교 등의 문화들로 인해 직급, 직책을 지나치게 ‘상하 계급 관계‘로 인식하는 경향이 있는 것 같습니다.

[구성원 성장을 위한 기업의 역할]
좋은 기업은 단순히 구성원을 모아두고 업무를 수행하는 것에서 그치게 하는 것이 아니라 구성원들이 장기적으로 성장할 수 있도록 지원하는 조직문화를 지니고 있어야 합니다. 이를 통해 스스로가 자신이 리더 성향인지, 시니어 IC 성향인지를 경험하고 성장의 경로를 직접 선택할 수 있어야 합니다. 조직에 이런 체계와 확신이 내재되면 특정 영역의 성장과 혁신은 자연스럽게 따라옵니다. 또한 리더 트랙을 원하는 구성원들에게는 ‘너도 언젠가 리더가 될 수 있다‘는 단순한 말이 아니라 실제로 모든 구성원에게 그런 기회들을 제공해야 하고 자연스럽게 리더십을 길러낼 수 있는 조직문화를 갖추고 있어야 합니다. 예를 들어 프로젝트의 작은 단위를 주도해 보거나 혹은 의사결정 과정에 단순히 참여하는 기회를 제공하는 것만으로도 많은 구성원들이 충분히 리더십을 경험할 수 있습니다.


[서로의 성장을 위한 너처링]
리더십을 위한 너처링(Nurturing, 배움과 육성)은 누구나 주도할 수 있어야 하지만, 무엇보다 리더들과 시니어 IC들의 역할이 중요합니다. 특히 리더는 팀의 경계를 허물며 조직문화 및 너처링 관점에서 전사적으로 접근할 수 있어야 합니다. 강조하지만 이러한 너처링은 ‘구성원의 업무(기업의 목표)‘와 ‘구성원의 성장(개인의 목표)‘이 얼라인먼트가 되도록 해주는 것이 최선이며 이런 글만으로는 절대로 해결되지 않습니다. 실질적인 행위는 팀과 기업 전체 조직에서 이루어질 수밖에 없습니다. 끝으로 조직 컨설팅 시 리더 및 리더십과 관련하여 항상 언급하는 고정 멘트를 하나 공유하며 글을 마무리합니다.

'어떤 사람이 리더의 위치에 닿기 위해서 보여준 역량은 — 그 사람이 리더의 역할을 수행하기 위해 필요한 역량과는 완전히 별개의 영역이다. 따라서 리더의 역량을 갖추기 위해서 스스로 노력하지 않는다면 조직의 팔로우쉽을 획득할 수 없다.'

‍

‍