*본 아티클은 하이드라프트®의 컨설팅 에셋을 재구성하였습니다.
[1. 성과에 대한 대표적인 보상, '승진']
우리는 누구나 경력이나 성과가 쌓이면 승진으로 대우받아야 한다고 자연스럽게 생각하고 있습니다. ‘승진(직급 상승, 리더 등의 직책 부여)’은 ‘연봉 인상’과 함께 경력과 성과를 보상하는 가장 대표적인 방식입니다. 그러나 ‘승진‘이라는 것은 누군가의 성장을 가속하기는 커녕, 오히려 그 사람이 가장 뛰어난 성과를 낼 수 있는 영역에서 그를 멀어지게 할수도 있다는 사실을 이해하고 있는 사람은 거의 없습니다.
성과에 대한 보상이 반드시 ‘승진’일 필요는 없습니다. 보다 더 정확히 말하면 성과에 대한 보상은 1차원적으로 ‘승진‘과 연결되어서는 안됩니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업이은 아무런 의심없이 ‘성과‘와 ‘승진‘의 관계를 1차원적으로 다루고 있습니다. 이러한 관점에서 ‘승진’이라는 결정 전에 무엇을 염두해야 하는지, 승진의 대표적인 형태인 ‘리더‘의 진정한 역할은 무엇인지, 적합하지 않은 사람을 섣불리 승진시키거나 리더로 임명하는 결정이 어떤 문제를 야기하는지 투명하게 살펴보려 합니다.
[2. 피터의 법칙과 승진]
먼저 저명한 교육학자이자 경영이론가로써 '조직 관리 분야'에서 한 획을 그은 ‘로렌스 피터(Laurence J. Peter)‘의 정리를 살펴 보겠습니다. 그는 자신의 이론을 통해서 아래와 같이 표현했습니다.
"기업, 정부, 학교, 군대 등 모든 계층 구조의 조직 구성원은 자신의 무능력이 드러나는 단계까지 승진하려는 경향이 있다." - 로렌스 피터(Laurence J. Peter)
이것은 현재 직급, 직책에서 일을 매우 잘하는 구성원이 계속해서 승진을 하지만, 결국 자신의 역량을 넘어서는 위치에 도달하면 더 이상 성장하지 못하고 그 자리의 적임자가 아님에도 그 자리에서 머물면서 조직의 혁신을 방해한다는 뜻입니다. 그 결과 조직의 곳곳이 그 한계의 위치를 감당하지 못하는 사람들로 가득 채워질 위험이 있다는 것이죠. 이 맥락은 과거 '어떤 사람이 리더가 되기 이전에 증명한 과거의 역량은, 리더가 된 이후 요구되는 역량과는 전혀 다른 문제'라는 지난 아티클의 내용과 일맥상통합니다.
과거 인텔의 전성기를 이끈 CEO 앤디 그로브 역시 ‘승진’을 둘러싼 여러 문제를 다뤘습니다. 그가 경계한 것은 성과 그 자체가 아니라 <성과를 올바르게 해석하지 못하는 조직>이었습니다. 기업이 흔히 하는 실수는 어떤 임무를 훌륭하게 수행한 사람이 다른 지위에서의 임무도 훌륭하게 수행할 것이라 믿는다는 것입니다. 그러나 이 단순한 가정이 오히려 조직의 성과를 악화시킬수도 있습니다. 아래서 앤디 그로브의 3가지 정리를 조금 더 자세히 살펴 보겠습니다.
2-1. 성과만을 반영하는 승진은 잘못된 것이다
• 우리는 보통 '현재 맡은 일을 잘하는 사람'을 승진시킨다.
• 그러나 다음 직책, 직급에서 요구하는 능력은 현재와 완전히 다를 수 있다.
쉽게 예를 들면, 최고의 개발자가 반드시 최고의 팀장이 되는 것은 아닙니다. 따라서 단순히 '성과'만으로 직급, 직책의 상승이 결정되어서는 안됩니다.
2-2. 예측이 불가능하다
• 어떤 구성원이 다음 직급, 직책에서도 잘할지 미리 알 수 있는 방법은 없다.
• 따라서 ‘승진’이라는 것은 항상 어느 정도의 도박이다.
특히, 그 '도박'에서 실패를 발견하고도 ‘보정’을 애써 주저하고 있다면 조직은 서서히 쇠퇴하게 됩니다. 앤디 그로브는 이러한 문제를 직접 해결하기 위해서 ‘재입사’, 'Bold Move(완전히 다른 직무로 이전)' 등을 통해서 구성원 순환 프로그램을 운영했습니다.
이 프로그램에 참여한 대부분은 자사 비즈니스 맥락에 대한 높은 이해를 바탕으로 새로운 직무 분야에서 엄청나게 빠른 성장을 보여 주었습니다. 재입사나 직무 변경 과정에서 처우와 직급은 일시적으로 낮아졌지만 결국에는 과거보다 높은 수준을 유지하는 경우도 많았습니다. 하지만 무엇보다 의미가 있는 것은 이들이 조직내 지속가능성을 다시 확보했다는 것입니다.
참고로 대부분의 기업들은 불확실성이 가장 큰 영역으로 ‘채용’을 꼽습니다. 그만큼 아무리 잘 준비해도 예측이 불가능한 영역입니다.
2-3. 승진은 조직에 전달하는 공식 메시지다
누군가를 승진 시키는 것은 기업이 지향하는 롤모델, 인재상, 조직문화가 어떤 모습인지를 구성원 모두에게 공표하는 것과 다르지 않다는 것을 깊게 새겨야 합니다.
[3. 리더를 향한 앤디 그로브의 일침]
대부분의 경력자는 자신에게 걸맞는 지위와 관리 권한을 갈망합니다. 일부는 이미 그 위치에 있기도 하지만 정작 리더의 역량을 갖추기 위해 노력하고 고민하는 사람의 비중은 그리 높지 않습니다.
리더라면 기업의 철학, 미션, 비전, 제품에 대해서 누구보다 깊이 이해하고 있어야 합니다. 이것은 기본 중의 기본이며, 엔디 그로브는 이 기초 조건을 충족하지 못한다면 리더가 되어서는 안 된다고 단언했습니다. 나아가 자신이 지닌 노하우를 구성원에게 효과적으로 전달할 수 없다면 결국 리더로써 아무런 의미도 갖지 못한다고 말하며 아래와 같이 정리했습니다.
어떤 구성원이 성과가 없거나 일을 하지 않는 이유는 오직 두 가지뿐이다.
• 하나, 그 일을 할 수 있는 능력이 애초에 없는 경우
• 둘, 성장에 대한 동기가 없는 경우
따라서, 리더로써 더욱 더 집중해야 할 일은 두 가지다.
• 자신의 뛰어난 노하우와 지식을 구성원에게 전파하고 교육하는 것
• 구성원에게 성장에 대한 동기를 부여하는 것
[4. 조직에 주는 시사점]
건강한 조직, 지속가능한 조직, 그리고 혁신을 결정 짓는 요소는 다양하지만, 오늘의 이야기는 ‘조직의 리더’가 어디에 더 집중해야 하는지를 분명히 알려 줍니다. 리더는 자신의 스킬과 지식을 활용해 소속 구성원이 더 큰 레버리지를 만들어낼 수 있게 이끌어야 합니다.
이것이 불가능하다면 '리더' 혹은 '구성원' 둘 중 하나가 문제라는 신호이고 조직은 빠르게 조치를 취해야 할 겁니다. 더불어 기업은 승진이나 직책 부여 등의 의사결정 이전에 특정 구성원이 <어느 위치에서 가장 건강하게 조직 성과에 기여할 수 있는가?>를 더 우선적으로 깊게 고민 해야만 합니다.
[5. 또 한 가지, 현실적 문제]
비즈니스 환경 전반에서 반복적으로 드러나는 또 다른 문제는 리더로서의 '역할과 책임'이나 '구조적 위기'를 정면으로 다루기 보다는 그럴싸한 핑계로 자신의 회피를 정당화 하거나 타이틀 교체만으로 마치 혁신을 시도하는 것처럼 보이려는 경향입니다.
냉정하게 이것은 실질적 변화가 아닌 자신의 안위나 타인의 시선을 의식한 자기 보존적 조치, 다시 말해 겉치장에 불과한 것들입니다. 그리고 이러한 상황을 기업의 오너쉽이 모르고 있는 경우는 거의 없습니다. 어쩌면 단지 오랜 시간을 함께한 동료, 직원, 파트너 등에게 주는 일시적 예우일 수도 있겠죠.
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